2009년 09월 17일
1. 이 포스팅의 정보이용자는 기본적으로 메멘토저입니다. 하지만 책을 읽어보려는데 조금 망설이거나, 읽고 난 뒤에 기억을 되살리려는 분도 보시면 좋을 것 같아 공유합니다.
2. 기존의 서평에 이런 식의 발췌가 많았지만, 기억 보존용이었으며, 이제부터는 기억 보존용 메모는 이 카테고리에 씁니다.. (사실 서평에는 발췌가 들어가서는 안 된다고 생각합니다.)
3. 정보를 전달하되 왜곡하지는 않기 위해 가급적 원문을 그대로 옮기고자 했으나, 문장 첫 부분의 연결사 (그러나 등) 는 제외된 것이 있습니다. 왜곡된 정보가 있다면 덧글 제보 바랍니다.
4. 요약되어 있는 것은 제가 완전히 이해하지 못한 개념이거나, 옮기기에는 너무 많은 내용입니다. 이런 내용들은 실제로 책을 구해서 해당 페이지를 들춰봐야 가치가 있습니다.
5. 기억 보존용. 저작권법 문제가 된다면 비공개로 돌립니다.
P.96
지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 "해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?" 그리고 "왜 그것을 해야 하는가?" 라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다.
P.103
지식 근로자들의 생산성을 높이기 위해서는 모든 지식 노동에 관하여 다음과 같은 질문을 해야 한다. "우리는 무엇에 대하여 봉급을 지불하는가?" 그리고 "이 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 있는가?"
P.106
과업 분석
P.115
지식 근로자는 욱체 노동자가 하지 않는 일, 즉 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야만 한다. 지식 근로자는 자신의 생산물이 잘 만들어진 한 켤레의 구두처럼 그 자체로서 효용을 갖기를 기대해서는 안 된다.
P.125
하지만 정작 근본적인 문제는 조직에 관련된 중요하고 의미 있는 외부 사건들이 대부분 계량화할 수 없는 질적인 것들이라는 데에 있다. 그것들은 아직 '사실들'이 아니다. 사실이라고 할 수 있으려면, 그것은 정의되어야 하고, 분류되어야 하며, 무엇보다 타당성을 인정받은 것이어야 한다. 무엇을 계량화하기 위해서는 우선 개념이 있어야 한다.
P.136
대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. 그들은 조직과 상사가 그들에게 해주기를 바라는 것 그리고 당연히 해주어야 할 일에 신경을 쓴다. 그리고 그들은 무엇보다도 자신들이 '가져야 할' 권한을 의식한다. 그 결과 그들은 목표를 달성하지 못하고 만다.
P.180
배우는 방식에 관한 사례(베토벤, 슬로언)
P.195
지식 근로자가 조금이라도 더 많은 결과를 산출하고, 조금이라도 더 많은 업적을 올리기 위해서는 조직 전체의 결과와 업적에 초점을 맞추지 않으면 안 된다. 이는 한편으로, 지식 근로자는 자신의 비전을 작업 그 자체로부터 결과로, 그리고 자신의 전문 분야로부터 성과가 드러나는 유일한 장소인 외부 세계로 방향을 전환하기 위한 시간을 필요로 한다는 것을 의미한다.
P.197
인사 문제에 대한 빠른 결정은 대체로 잘못된 의사 결정이 될 확률이 높다.
P.233
문제의 종류를 파악하라. (일반적인 문제, 예외적인 문제)
P.236
경계 조건
P.247
훌륭한 통계학자들은 이미 이런 사실(사람들은 사실보다는 견해로부터 출발한다.) 을 알고 있다. 따라서 그들은 숫자를 믿지 않는다. - 그는 그 숫자를 발견한 사람을 알고 있을 수도 있고 또는 모르고 있을 수도 있다. 그러나 어느 경우든 그는 통계상의 숫자에 의심을 갖는다.
이는 자신의 의견을 현실과 비교하여 검증할 수 있도록 해주는 단 하나의 믿을 만한 방법은 사실보다 견해가 먼저라는 - 그리고 반드시 그렇게 해야 한다는- 명확한 인식에 기초하고 있다. 이 인식이 있어야 비로소 우리가 검증되지 않은 가설로부터 시작하고 있음을 상기하게 된다. 과학과 마찬가지로 의사 결정도 가설이 유일한 출발점이라는 말이다.
P.249
통계에 근거하는 판단은 언제나 위험을 동반하게 마련이다.
P.257
구체적인 상황에서 의사 결정을 내리는 행동지침
- 비교 결과 원가와 위험보다 이익이 훨씬 더 크면 결정하라
- 비교가 불분명한 경우, 결정을 하든가 혹은 결정을 하지 않든가 둘 중에 하나를 택한다. 그러나 '양다리'를 걸치거나 타협해서는 안 된다.
P.274
유연성과 다양성 (군대와 오케스트라의 비유)
P.293
경영자들은 다른 무엇보다 직무에서 출발하는 것이 자연의 섭리라도 되는 것처럼 생각하는 경향이 있다. 직무를 배치하고 난 다음에야 그들은 그 직무에 맞는 사람을 찾는다. 하지만 이러한 순서로 인력 배치를 한다면 '가장 무난한 사람'으로 귀결되기 십상이다. - 그 사람은 필요한 순서로 따지면 제일 뒤로 밀릴 사람이다. 그리고 그 조직은 당연히 평범한 조직이 되고 만다.
이러한 사태를 해결하기 위한 널리 알려진 '치료법'은 배치 가능한 사람들의 각각의 개성에 맞게 직무를 재구축하는 것이다. 그러나 이러한 치료법은 차라리 병에 걸리는 것보다 더 나쁘다-아주 작고 단순한 조직을 제외하고 말이다. 직무는 객관적으로 구축되어야 한다. 다시 말해, 그 직무를 수행할 사람의 개성에 따라서가 아니라, 과업에 성격에 따라 결정되어야 한다.
P.297
세상 사람들을 잘 관찰해 온 사람이라면 누구나 다 아는 사실일테지만, 정보 수집 방법과 관련하여 사람은 '읽는 사람' 혹은 '듣는 사람' 두 부류로만 나누어진다(예외적으로 매우 소수의 사람들은 이야기를 하는 도중에 듣는 사람의 반응을 떠보는 식으로, 즉 심리적 레이더를 관찰하는 식으로 정보를 수집하는 사람도 있다. 프랭클린 루스벨트, 린든 존슨이 그렇고, 윈스턴 처칠도 분명 그런 사람이었다.). 읽는 사람인 동시에 듣는 사람 - 재판에 임한 변호사는 원칙적으로 둘 다를 겸한다- 은 어디까지나 예외적인 사람에 속한다. 읽는 유형에 속하는 사람에게 구두로 보고하는 것은 대체로 시간 낭비이다. 그는 오직 읽고 난 뒤에만 보고자의 말을 듣는다. 듣는 유형의 사람에게 많은 양의 보고서를 제출하는 것도 마찬가지로 시간 낭비이다. 그는 누가 말로 들려주어야만 뭐가 뭔지 내용을 파악할 수 있을 것이다.
# by 윌리엄 | 2009/09/17 11:19 | 독서메모 | 트랙백 | 덧글(3)
